Enne järgmist kontoripäeva: kas teil on koostöö- või ootamisprobleem?

Mari alustab hommikul kliendiprojekti ettevalmistamist. Materjalid on olemas, kuid üks otsus on tegemata. Osakonnajuht, kellelt ta vastust vajab, on koosolekul. Mari saadab Teamsi sõnumi ja võtab ette teise ülesande. Ka seal on vaja kolleegi kinnitust. Kolleeg on hõivatud.

Järgmisel hommikul istuvad nad koosolekule. Esimesed kümme minutit kuluvad tausta selgitamisele. Siis tehakse otsus, mille oleks saanud langetada juba eelmisel päeval. Keegi ei teinud midagi valesti. Ometi kulus ühe otsuse tegemiseks kaks päeva.

Kui seda juhtub sageli, jõuab juht arusaadava mõtteni: inimesed peaksid rohkem kontoris olema. Seal saab ju kolleegi juurde minna ja asja kohe selgeks rääkida.

Aga miks peab nii suur osa tööst ootama, kuni keegi teine on saadaval?

Kontor teeb sõltuvused vähem nähtavaks

Kontoris saab paljusid töökorralduse puudujääke lahendada vahetu vestlusega. Kui ülesanne on ebaselge, küsid kolleegilt. Kui otsus puudub, astud juhi juurest läbi. Kui dokumenti ei leia, küsid inimeselt, kes tavaliselt kõike teab.

See võib olla kiire küsija jaoks. Teise inimese jaoks on sama küsimus katkestus. Üks saab viie minutiga edasi, teine peab oma mõttekäigu uuesti üles leidma. Seda nimetatakse koostööks, kuigi osa sellisest suhtlemisest on lihtsalt halvasti korraldatud töö tagajärg.

Kui inimesed töötavad eri kohtades, muutuvad need sõltuvused nähtavamaks. Küsimused kolivad sõnumitesse, otsused ootavad vastuseid ja kalendrisse ilmub uusi kohtumisi. Tekib tunne, et kaugtöö takistab koostööd. Mõnikord takistabki, kuid mõnikord muutus nähtavaks probleem, mis oli olemas juba varem.

Kolm sõltuvust, mida ei tasu segi ajada

Suhtlussõltuvus. Töö liigub edasi ainult siis, kui kaks inimest saavad reaalajas kokku. Mõnikord on see vajalik, näiteks keerulise konflikti lahendamisel. Sageli piisaks paremini ette valmistatud infost.

Otsustussõltuvus. Töötaja teab, mida teha, kuid peab ootama juhi kinnitust. Siin ei aita uus vestluskanal. Tuleb üle vaadata, kes tohib milliseid otsuseid ise teha.

Infosõltuvus. Töö seisab, sest vajalik teadmine on kellegi peas, vanas sõnumis või dokumendis, mille asukohta teavad vähesed. Siin aitab paremini korraldatud ja leitav info.

Need sõltuvused võivad esineda korraga, aga vajavad erinevaid lahendusi. Ettevõte ei muutu kiiremaks pelgalt seetõttu, et küsimusele saab kontoris kohe vastata.

Ühe inimese kiirus ei ole sama mis ettevõtte kiirus

Kujutame ette ülesannet, mille tegemiseks kulub kaks tundi, kuid mille lõpetamiseks on tarvis nelja järjestikust kinnitust. Iga kinnitaja tegeleb oma tööga ja vastab järgmisel päeval. Ülesanne valmib nelja päevaga. See on näide, mitte uuringu tulemus.

Kõigi kinnitajate toomine samasse kontorisse võib ooteaega vähendada. Aga kas kõiki nelja kinnitust on üldse vaja? Kas otsustamise põhimõtteid saaks ette kokku leppida? Kas vajalik info võiks olla korraga nähtav? Need küsimused puudutavad protsessi, mitte töötamise asukohta.

Kontoris saab kiiremini küsida. See ei tähenda veel, et ettevõte tervikuna kiiremini töötaks.

Asünkroonne töö ei tähenda rohkem sõnumeid

Sünkroonne töö eeldab osalejate samaaegset kohalolu: arutelu, kõnet või ühist otsustamist. Asünkroonse töö puhul saab inimene oma osa teha ka siis, kui teised samal hetkel ei vasta. See ei tähenda, et kogu suhtlus peab toimuma kirjalikult või et koosolekud on halvad.

Kui üks koosolek asendatakse kahekümne Teamsi sõnumiga, ei pruugi midagi paraneda. Endiselt puudub arusaam, kelle otsust oodatakse, millal vastata ja kust leiab viimase kokkuleppe. Muutus suhtluskanal, mitte töökorraldus.

Asünkroonne töö toimib paremini siis, kui eesmärk ja oodatud tulemus on teada, otsustusõigus selge, vajalik info leitav ning kokku lepitud, mis olukord nõuab kiiret ühist arutelu.

Millal koos töötamine annab parema tulemuse?

Microsofti rohkem kui 61 000 töötaja koostööandmeid analüüsinud uuring näitas, et pandeemiaaegne üleminek täielikule kaugtööle muutis koostöövõrgustikke eraldatumaks ning suurendas asünkroonse suhtluse osakaalu. See kirjeldab koostöömustrite muutust, mitte ei tõesta, et kõik kaugtöövormid kahjustavad suhteid.

Teises, ajakirjas Nature 2024. aastal avaldatud Trip.com-i eksperimendis osales 1612 töötajat. Kahe kodukontoripäevaga nädalas vähenes töötajate lahkumine ligikaudu kolmandiku võrra, ilma et mõõdetud tulemuslikkus ja edutamine halvenenuks. Enne katset hindasid juhid hübriidtöö mõju tootlikkusele keskmiselt negatiivseks (−2,6%); pärast katset oli nende hinnang positiivne (+1,0%). Need olid juhtide hinnangud, mitte tootlikkuse mõõdetud kasv.

Need tulemused puudutavad erinevaid küsimusi. Füüsilise koosolemise vähenemine võib mõjutada suhteid, kuid paindlikum töökorraldus ei pea tähendama halvemaid töötulemusi. Ka videokõne võib sobida ühise arutelu jaoks. Füüsiline kohtumine lisab väärtust eelkõige siis, kui olukord nõuab koos õppimist, usalduse loomist või sügavamat ühistegevust.

Üks praktiline muudatus: ära kuluta koosolekut info ettelugemisele

Võtame juhtide iganädalase tunniajase koosoleku. Kõik kaheksa osalejat annavad kordamööda ülevaate tehtust. Selle osa saaks saata enne kohtumist lühikese kirjaliku kokkuvõttena. Ühine aeg jääks vastuoluliste prioriteetide, keeruliste otsuste ja takistuste lahendamiseks.

Asünkroonselt saab sageli jagada seisuinfot, valmistada otsuseid ette ja anda dokumendile esimest tagasisidet. Ühist arutelu vajavad sageli mitmetähenduslikud probleemid, pingelised valikud, juhendamine ja suhted. Piir ei ole jäik. Oluline on tööviis teadlikult valida.

Katse enne järgmise kontoripäeva kehtestamist

Pange ühe nädala jooksul kirja olukorrad, kus töö jäi seisma. Märkige peamine põhjus: (1) vajalik info puudus, (2) otsustaja oli ebaselge, (3) ülesanne oli ebaselge, (4) otsus vajas sisulist ühist arutelu või (5) igal sammul oli vaja luba.

Valige kõige sagedamini korduv põhjus ja muutke ühte kokkulepet. Näiteks selgitage otsustusõigust, leppige kokku töö alustamiseks vajalik info või määrake keeruliste küsimuste jaoks kindel aruteluaeg. Paari nädala pärast vaadake, kas ooteaeg vähenes.

Kui paljud takistused vajavad tõesti sisulist arutelu, tasub korraldada rohkem kvaliteetset ühist aega. See ei tähenda automaatselt rohkem kontoripäevi. Kui takistused tulenevad ebaselgest infost või otsustusõigusest, võib kontor ainult sümptomeid leevendada.

Rohkem koosolemist või vähem ootamist?

Kontoril on väärtus. Suhted, usaldus ja ühine õppimine ei teki iseenesest. Kuid pidev vajadus üle küsida võib osutada sellele, et vastutus on ebaselge, info ei liigu või liiga paljud otsused sõltuvad vähestest inimestest.

Kas teil on päriselt vaja rohkem koos töötada või on töö korraldatud nii, et üksinda ei saa keegi edasi liikuda?

Allikad

• Yang et al. (2022), Nature Human Behaviour
• Bloom, Han & Liang (2024), Nature